生产计划管理

  1. 生产计划如何有效实施
  2. 制定日生产计划所需注意的几个重点
  3. 生产日计划的实施要领:两头卡、中间清

一、生产计划如何有效实施

企业做生产计划要树立的基本思想:

  • 如何应对异常多变的状况,中小企业只能快速应变。
  • 不要幻想企业大了,订单就是大批量,工厂的制造史,就是和杂单打交道,丰田、美的、海尔也有杂单,只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

计划模式:

  • 传统的计划模式是计算的计划模式,大学里面学的管理专业。ERP针对的都是稳定态的生产来的:稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的,在现实企业里面这是不符合实际的。
  • 企业里的计划是非稳定态的,是不能靠公式计算的。

非稳定态的计划怎么做:

  • 滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应。共16个字。
  1. 第一步:订单评审。订单评审后必须要形成交期分解,形成明确的时间表(交期分解表)承诺什么时间做到那一步。
  2. 第二步:形成月计划(根据生产长短来订主计划)要做月排查(提前发现异常,提前一个月发现排查)。
  3. 第三步:周计划(周排查)也可以安排10天计划。核心在排查上面,《欠料跟进表》有没有更新。
    1. 周排查:事先检查发现上工序有没有问题:采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。
    2. 做管理计划:就是要提前做计划、做方案预防,频繁排查。
  4. 第四步:冷冻日计划又称为:冷冻、滚动日计划。
  • 生产计划的制定:变中有不变,不变中有变。月计划、周计划可以调整;冷冻日计划不可更改。
  • 冷冻日计划:定好明天做什么,做多少,不能改。冷冻:就是必须完成的任务。(现场的异常不在里面)
  • 日计划是“某一天”的计划,而不是“每一天”的计划,比如今天定死明天的日计划,不可更改。
  • 滚动日计划:一般滚动三天,每日确定后三天的生产任务。(比如今天是22日)

不停滚动。

  • 每天都要对订单进行排查,称为:日排查
  • 22日要排查3天的订单,排查:23日、24日、25日。到25日的时候,25日这天的计划日排查了3次。
  • “滚动排查、前推后拉”计划模式的核心:
    • 1、做以天为单位的管理。
    • 2、频繁的排查是计划的核心之一。
  • 每个生产任务在生产之前排查了5次(月排查、周排查、日排查)
  • 以天为单位的管理,天天激励,海尔的日事日毕,日清日高;就是这个道理。(日本丰田是以秒为单位)
  • 排查要循环地做。
  • 管理要做小循环,小到以天为单位。特别是实物配料以后,更要跟紧。每天都要做小循环,才能解决欠料问题。
  • 把这个循环比喻象人的身体,每天都要循环,每时每刻都在循环。大循环里面有小循环,环环相扣。
  • 排查和计划是对应的动作
  • 计划是前推,排查是后拉
  • 计划和排查并着走

二、制定日生产计划所需注意的几个重点

日计划包括:生产日计划(车间)、备料日计划(仓库)、采购日计划。

  • 日计划就是任务
  • 日计划的核心:每人每天的工作任务。
  • 日计划的目的:
    • 1、将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。
    • 2、通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。

需注意的重点有下面几个:

一、订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来,各个部门要表态。
二、客户交期,客户交期的时间要确认下来,而且要可行。把目标定得太高,压死下面的人,结果完不成。

“术”和“道”是有区别的,用“术”做管理,破坏了下属对领导的信任度。玩游戏的话,领导永远不是下属的对手。

三、物料到位(备料制)日计划的完成,物料的准备是非常重要的,(仓库的日计划延伸到采购计划)
  1. PMC与生产部是相生相克的
  2. 就生产计划来讲,PMC是生产部门的管理者。
  3. 就物料的供应来讲,PMC是生产部门的“服务员”。
  4. 不做服务,只做管理是做不好生产管理的。管理下属时,一定要有能力为下属支招,否则就别管。
  5. 做管理一定要先帮后管,骂完人后还要教人怎么做。“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。
四、产能复核(标准产能表做参考):产能复核,一定要跟企业里面有经验的人员做商量。(生产协调会)协调沟通处理。 五、滚动与冷冻:定不准一个星期的生产计划,就要想办法“定死”一天的生产计划。
  1. 日计划的核心思想:
    1. 定不死一个月的计划,就定死一个星期;
    2. 定不死一个星期,就定死三天;
    3. 三天定不死,至少要定死一天。

三、生产日计划实施要领:两头卡、中间清

一、两头卡

第一重意思:
  1. 一头是订单进入,另一头是出货。
  2. 两头要与业务部对接一次,进行碰头和协调。
第二重意思:控制两大关键工序
  1. 第一头:开料工序
  2. 第二头:包装(组装)工序
  3. 订单进入,PMC通过重新评审订单,形成交期,重新安排任务。
    1. 原则:决对不打糊涂仗。
    2. 实施生产日计划的指导思想:每时每刻都要掌握全盘情况。
    3. 我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做相应的调整。所以必须要有周出货计划。
    4. 周出货计划:通过业务与计划的周协调,达成共识以后,形成的周出货计划。
    5. 周出货计划→组装车间的周计划。

二、中间清:三清

  1. 后面急着要的,急着要出货的,要作为你的头等任务。
  2. 前面做了没有做完的,也叫尾数,要清;要把它先做出来。
  3. 急需配套的要作为头等任务。

三、尾数的清理。

  1. 打提前量,如23号要的东西,包装要在20号做出来,(T-3或N-3)N代表交货日期。
  2. 包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。(快速反应,频繁调整)做完了还发生的问题紧急交给前面,提前量做了时间储备,然后再压到前面去。
  3. 过程的透明化:
    1. 产品标识,是我们提前发现异常和尾数的很重要来源。
    2. 产品交接,每个地方交了多少,流到哪个位置就知道的清清楚楚,也能控制尾数。
  4. 工序对单:是了解每个部件处在哪个位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。
  5. 看板管理:如,把每个工序放在看板上,每个工序有多少活做,做了多少,快做完没有,一看,就知道得清楚,每个小时都要更新,每个车间至少有一个看板。

四、日滚动

  • 月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。
  • 做一张总图,象一个作战图,一直滚动。
  • 滚动一次,就排查了一次,滚动30天,就排查了30次。
  • 管理不复杂,管理很麻烦。
  • 不要怕麻烦,不要认为这样做不到,只要你每天这样做,滚动起来其实不难,因为你每天的调整都不大。
  • 计划是拿来调整的,不仅仅是拿来执行的,不调整,可能执行吗?计划要不断的调整,调整了再执行,计划是留人的计划,不是赶人的计划。
  • 周计划是提前4天给出来的,周二做好,周五给到生产,这样能排查中间的问题,同时也做了相应的调整。

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